برگردان و تلخيص: محمدرضا مهدي زاده
mahdiazm@yahoo.com


چكيده

سالهاي اخير، سالهاي سخت و دشواري براي شركتهاي بزرگ و سودآور است. سياليت و آزادي جريان سرمايه و بي‌قيدو بند شدن آن، ضعيف تر شدن اتحاديه هاي كارگري ، تبديل چين و هند به بازار كارگران و مشتريان ارزان اقتصاد جهاني، چالشهاي بزرگي را در زمينه تامين نيروهاي مستعد (Supply of Talent) ايجاد كرده است.
اما استعداد چيست؟ استعداد با توان فكري و قدرت ذهني ( ذاتي يا تربيت شده) و به ويژه توانايي تفكر خلاق وحل مسايل پيچيده برابر نهاده مي شود. شركتهاي داراي فناوري عالي( Tech-High) مثل ياهو و گوگل نمونه اي از « ذخيره استعداد ها» هستند، كه براي جذب بهترين دانشمندان كامپيوتر رقابت مي‌كنند. شركتهاي ديگر هم براي اين مسئله پول زيادي خرج مي كنند. در سال 2005 ، حدود 2300 شركت از شيوه‌هاي مختلف مديريت استعداد استفاده كرده‌اند و اندازه ، سمتها و جايگاه بخش منابع انساني را به همان ميزان ارتقا بخشيده اند. براي مثال شركت Sachs Goldman يك دانشگاه ، شركت MacKinsey يك «‌كميته‌» و وزارت نيروي انساني سنگاپور يك بخش بين المللي استعداد را در اين مورد تاسيس كرده اند.
دلايل افزايش توجه به افراد مستعد در اقتصاد جهاني، پيري جمعيت در اروپا و حجم بالاي بازنشستگي‌، كاهش وفاداري كاركنان (رغبت افراد به پذيرش پيشنهادهاي بالاتر ) و عدم تناسب ميان خروجي مدارس و دانشگاهها، با نياز شركتها است.
براي شركتها، يافتن افراد مستعد، از بعد رقابتي بسيار مهم است . استخدام بيشتر كاركنان پاره وقت و قديمي‌ترو هزينه زياد براي آموزش( حتي در جايي كه كارگر ارزان است) چالش پيش روي شركت هااست. شركت Infosys غول تكنولوژي هند، سالانه 100 ميليون دلار صرف آموزش مي كند ودر شركتهاي آمريكايي مديران منابع انساني اينك در رده افرادي هستند كه بالاترين دريافتي را دارند.
از لحاظ حل مشكلات نابرابري، نكته داراي اهميت اين است كه در جايي كه افراد مستعد پاداش بهتري دريافت مي كنند، در كنار برابري فرصتها از ق‍‍‍ِبلِ آنها بقيه هم به نوايي مي رسند و مي توان مانع فقيرتر شدن جامعه شد. بنابراين جنگ براي شكار استعدادها و يك جهان شايسته سالار به نفع همگان است.
اين نوشته برگزيده اي است از وضعيت جذب وتامين نيروهاي برگزيده ومديران شايسته وتوانمند در شركت هاي پيشرو اقتصاد جهاني كه مجله معتبر اكونوميست در يك ويژه نامه به آن پرداخته است.آگاهي از وضعيت جهاني نيروهاي با استعداد و چگونگي برخورد ديگر شركتها ودولتها مي تواند درسها و تعاملهاي ارزشمندي را نيز براي مديران وبرنامه ريزان كشور ما فراهم سازد.

دغدغه هاي مديران منابع انساني
نتايج نظرسنجي بين المللي شركتCEB واشنگتن از مديران منابع انساني، در مورد نيروي‌دانشي، نشان داده است كه سه چهارم اين مديران جذب و حفظ استعدادها را اولويت شماره اول خود دانسته اند و62 درصد آنها نگران كمبود نيروي انساني بوده اند. نظر سنجي ديگر اين شركت از4000 مدير استخدام نيز نشان داده است كه متوسط كيفيت كانديداهاي استخدام، از سال 2004 ده درصد كاهش يافته و متوسط زمان پركردن پست هاي خالي از 37 روز به 51 روز افزايش يافته است. بيشتر ازيك سوم مديران گفته اند كانديداهاي زير متوسط را فقط براي پركردن سريع يك پست استخدام كرده اند.شركت پژوهشي وآموزشي CEB همچنين به اين نتيجه رسيده است كه حدود يك نفر از سه نفر از كاركنان اين شركت ها به تازگي توسط شركتهايي استخدام شده اند كه پيشتر درصدد جذب و تصاحب آنها (شكار مغزها) بوده اند.

وضع شركتهاي برجسته
شركت انرون (Enron) به تازگي نظرات مشاوراني مانند McKinsey و Michaels را عملي كرده و 250 نفراز افراد برگزيده، مستعد و داراي مدرك MBA را در سال استخدام و نظام ارزيابي رتبه بندي واخراج* (rank-and-yank) را به كار مي برد. اين شركت آنها را از لحاظ مالي بسيار پرانگيزه مي سازد و به اين گونه استعدادهارا به صورت بي نظيري ارتقاء مي‌بخشد.
شركتي مثل Long Term Capital Management بالاتر از انرون دست به كار شده و نه تنها دارندگانMBA ، بلكه دارندگان جايزه نوبل را هم به خدمت گرفته است(گرچه با تمام اين اقدامها با سوء مديريت روبه رواست).البته اصل مهم مديريت خوب و عالي استعدادها است؛ نه جذب مهمترين‌ها و عالي‌ترين‌ها. به عبارتي پاداش دهي به تجربه به اندازه استعداد مهم است وضروري است تا با اتخاذ قوانين اخلاقي آنها را حفظ كرد.

تغييرات ساختاري جديد وكمبود نيروي مستعد
تغييرات جديد، استعدادها يا دارايي نامحسوس سازمانها را از اهميت بيشتري برخوردار كرده است. مهمترين اين تغييرات تلاش براي افزايش دارايي نامحسوس واستعداد- محور سازمانها است . اين سرمايه كه از يك نيروي كار ماهر تا ثبت اختراع و دانش كار را در بر مي گيرد بيشتر از نيمي از سرمايه شركتهاي دولتي آمريكا را تشكيل مي دهد. مقدار اين سرمايه امروزه از 20 درصد ارزش مالي سازمانها در شاخص 500 P&S در سال 1980 به حدود 70 درصد در سال 2006، تبديل شده است.
با تغييرات جديد، ساختار مشاغل در آمريكا نيز درحال تغيير است.شركت مشاوره اي مك كنزي مشاغل آمريكا را به سه دسته تقسيم مي‌كند:
1. تبديلي (Transformational): استخراج مواد اوليه و خام و تبديل آنها به كالا
2. تبادلي (Transactional): مراوداتي كه به سادگي مي توانند مكتوب و خودكار شوند.
3. ضمني Tacit ) ): تعاملات پيچيده اي كه مستلزم سطح بالايي از داوري اند.
اين شركت معتقد است در 6 سال گذشته شمار مشاغلي كه بر تعاملات ضمني تاكيد داشته اند 5/2 برابر سريع‌تر از مشاغل تبادلي وبه طور كلي سه برابر سريع‌تر از استخدام رشد داشته اند. اين مشاغل اينك 40 درصد بازار كار آمريكا را تشكيل مي دهند و 70 درصد مشاغل ايجاد شده از سال1998 را شامل مي شوند. اين وضع براي كشورهاي در حال توسعه كه در حال ثروتمندشدن هستند، نيز صادق است.
تغيير ديگر ساختاري، سالمندي جمعيت است كه اهميت استعداديابي را بيشتر مي كند. اين تغيير در اروپا و ژاپن شديد است. تا سال 2025 جمعيت فعال (64-14 سال) در ايتاليا 9 درصد ودر ژاپن به 14 درصد كاهش مي يابد. بازنشستگي افراد با تجربه در آمريكا نيز در راه است. گزارش شركت بين المللي مشاوره اي PHR نشانگر آن است كه 500 شركت بزرگ آمريكا، نيمي از مديران ارشدشان را در 5 سال آينده از دست خواهند داد. مهندسي مجدد و كوچك سازي نيز اين اثر را بر مديران نسل جديد خواهد داشت.به علاوه امروزه شاهد رشد بالاي شركتهاي خدمات حرفه‌اي و شركتهاي پخش آگهي و جذب نيرو و مشاوره استعداديابي هستيم.
از سوي ديگر، نبودامنيت شغلي و محو قرارداد اجتماعي قديمي ، تعهد كاركنان به كارفرمايان را كاسته و باعث شده است آنها هميشه به دنبال شغل نو و پردرآمد باشند. افزون بر آزادي و عدم تقيد نيروي كار، وضعيت اين افراد يكدست و استاندارد هم نيست. تنوع در تركيب آنها (از لحاظ سن) زياد شده است. سخت شدن انجام مهندسي مجدد يا اتوماسيون نيز شركتها را براي افزايش بهره وري به سوي مديريت بهتر استعدادها مي‌كشاند.
بنابراين شركتهاي بين المللي ، اداره‌هاو بخشهاي عمليات مربوط به فناوري اطلاعات خود را به كشورهاي در حال توسعه اي مانند چين و هند منتقل مي‌كنند و روي كاركنان بلند مرتبه و داراي دانش محلي سرمايه گذاري مي كنند واز اين رو با كمبود استعداد در اين كشورها نيز رو‌به‌رو هستند.

اثر مديريت استعداد برمديريت منابع انساني
جنگ استعدادها وتلاش براي تصاحب مغزها، موجب ارتقاي موقعيت واحدهاي منابع انساني شده است. بررسي شركت مشاوره اي Aonدر چندين شركت، نشان داده است كه172 مدير منابع انساني جزو فهرست پنج نفر اولي بودند كه بالاترين دريافتي را در شركتهاي خود داشتند، پديده‌اي كه تا چند سال پيش سابقه نداشت. بيشترين درآمد مربوط به مديران در شركتهايي مانند Decker & Black ، Timberland ،Depot Home و ... است.

چهار اصل براي مديريت استعدادها
مديريت درست ومناسب استعدادها مستلزم در نظر داشتن و رعايت اصولي است كه چهار اصل محوري آن، عبارتند از :
1. به دقت انديشيدن به استعدادهاي حياتي. براي مثال مدير شركت حمل و نقل Deloitte كه به دليل استفاده از رانندگان ماشينهاي بزرگ وسنگين براي حمل بسته‌هاي خود با كاركناني رو به رو بود كه از كار طاقت فرساي حمل بار در صبح متنفر بودند و هزينه شركت را بالا مي بردند اين كار را به رانندگان پاره وقتي سپرد كه يافتن آنها هم ساده تر از رانندگان پيشين بود وهزينه هارا كم كرد.
2. برنامه ريزي پيشين براي مديريت استعدادها.‌ براي مثال EDS كه يك شركت تكنولوژي غول‌آسا ، يك نمايه وفهرست جهاني از مهارتهاي 100 هزار نيروي كاري قدرتمند خود درست كرده است و مهارتهاي فعلي نيروي كارش را با نياز هاي آينده مقايسه كرده تا مهارتهاي لازم را محقق سازد. شركت خدمات نفتي آمريكايي -فرانسوي ‌Schlumberger خود را براي كمبود مهارتها در چند سال آينده به اين صورت آماده مي‌كند كه از مديرانش مي خواهد تا جانشيناني را پرورش دهند.
3. خلاقيت و دورانديشي در بازآموزي و جذب استعدادها. اين كار مستلزم توجه به كانديداهاي منفعلي است كه به صورت فعال دنبال يك شغل نيستند اما مي‌توانند وسوسه شوند. اين كار با دردست داشتن فهرست اين افراد و حضور در كنفرانسها براي جذب ستاره‌ها، خريد اطلاعات شركت‌هاي رقيب (شامل نام كاركنان كليدي‌) و جستجو در اينترنت در مورد افرادي است كه قابليت هاي ويژه‌اي دارند.
4. ايجاد بازار جهاني براي استعدادها و تشويق كاركنان براي درخواست شغل در خود سازمان . شركت نفتي شلومبرگر كاركنانش را تشويق مي كند تا شرح توانمنديها و آموزشهاي خود را به صورت تفصيلي به اينترانت شركت پست الكترونيكي كنند.
اما يك نكته مهم كه بر سرآن توافق نيست اين است كه مسئوليت مديريت استعداد با كيست؟ آيا رييس هيئت مديره مسئول آن است كه به طور معمول به واسطه مسئوليت‌هاي بسيار ديگر از آن غافل مي‌شود يا مدير منابع انساني كه ممكن است قدرت نهادي براي انجام كار بيشتر در اين مورد را نداشته باشد.

كمبود استعداد و جنگ استعداد، جهاني است؛ نمونه شهر الكترونيك هند
شهر الكترونيكي بنگلور هند (Bangalore) مشابه دره سيلكون آمريكا و با امكانات تفريحي- ورزشي(از بانك تا سالن بولينگ) طراحي شده است.اين شهر با 140 هزار مهندس نرم‌افزار ( بالاتر از دره سيلكون)سرمايه نرم افزاري هند است و با داشتن بزرگترين شركتهاي IT جهان(از شركتهاي بين‌المللي مثل موتورولا تا شركتهاي داخلي هند مثل Infosys) بهشت تكنولوژي عالي است.


شركتInfosys كه در سال 1981 با 1000 دلار سرمايه توسط 7 كارآفرين هند تاسيس شد در سال 2006، با درآمد سالانه 2/2 ميلياردي و 58 هزار كارمند غول نرم افزاري هند است. اين شهر الكترونيكي محل تلاقي تقاضاي خدمتهاي- تك (tech-high) غرب و ذخيره نيروي مغزي هند است. شركتهاي غربي براي كاهش هزينه با توجه ويژه به هند كه داراي ذخيره عظيم نيروي فكري ارزان است كارهاي خود را در اينجا برونسپاري كرده اند. هند، سالانه 5/2 ميليون فارغ التحصيل دانشگاهي دارد كه 400 هزار نفر آنها مهندس و 200 هزار نفرشان متخصص فناوري اطلاعات است.اين افراد 28 درصد استعدادهاي IT جهان را تشكيل مي دهند. هزينه يك فارغ التحصيل هندي 12 درصد هزينه يك آمريكايي است. فارغ التحصيلان آنها در سال به طور متوسط 2350 ساعت كار مي‌كنند (در مقابل1900ساعت‌كار آمريكاييان و1700 ساعت كار آلماني ها)و ده مغز متفكر هندي را با بهاي يك مغز متفكر آمريكايي مي توان‌خريد.
اما با وجود اين بازار خوب ، خود شركتهاي هندي نيز با كمبود نيروهاي ماهر روبه رو هستند. تورم مزد در بخش فناوري اطلاعات هند 16 درصد درسال است و ترك خدمت آنها 40 درصد است. مجمع ملي شركتهاي خدماتي و نرم افزاري هند پيش بيني كرده تا سال 2010 با كمبود 500 هزار نفر رو به رو خواهد شد. بنابراين برخي از شركتها نيز از اعضاي هيئت مديره غربي استفاده كرده اند.
اما دليل كمبود نيروي كار در كشوري باجمعيت يك ميليارد چيست؟ افراد داراي تحصيلات مرتبط، كم هستند و فقط 11 درصد گروههاي سني تحصيلي به تحصيلات عاليه مي رسند و افراد مسن تر مهارتهاي مديريتي‌اي دارند كه با قديمي شده‌اند. تغييرهاي جديد نيز موجب افزايش حقوق شده است (براي مثال پرداخت هاي شركت Infosys در چهار سال 53درصد رشد داشته است).
دليل ديگر، حركت شركتهاي هندي به سمت بازارهاي جهاني و تبديل به شركتهاي در كلاس جهاني است كه مستلزم استفاده از راه حل تلفيقي تكنيك هاي افزايش دهنده بهره وري و انجام وظايف پيچيده است. بنابراين يافتن افراد شايسته و مناسب به طور كامل جدي شده است و مستلزم سرمايه گذاري زياد براي آموزش و جذب و نگهداري استعدادهاست. براي همين شركت مجبور شده است تا بودجه آموزش خود را از 100 ميليون دلاربه 125 ميليون دلار برساند و يكي از اعضاي هيئت مديره خود را كه مدير مالي بود به عنوان مدير اداري منصوب كند تا نشان دهد كه به دنبال تجارت است. تا مارس 2006 اين شركت 4/1 ميليون درخواست كار را بررسي كرده ، از 164 هزار نفر آزمون گرفته، با 700/48 نفر مصاحبه كرده تا 21 هزار نفر را استخدام‌كند.
مدير منابع انساني Infosys ، اين شركت را به عنوان: شركت زنجيره تامين سرمايه انساني توصيف مي كند كه با فعال شدن اين زنجيره ساير نهادهاي هند و دانشگاه‌هايش نيز بايد فعال شوند. شركت مايكروسافت نيز براي پيروزي در جنگ استعدادها، شعبه اي را در حيدر آباد داير كرده است كه كارمندانش از 20 نفر (1999) به 900 نفر(2006) رسيده است.
اين وضعيت كمبود نيرو در چين نيز وجود دارد. تورم دو رقمي دستمزدها، كمبود مديران ارشد و كاركنان سمتهاي عالي مشهود است. خودرو سازي شانگهاي ( بزرگترين خودروسازي چين) و شركت Lenovo (بزرگترين كامپيوتر ساز چين)روساي آمريكايي را استخدام كرده‌اند. شماري از شركتهاي چيني در برخي مهارتها نيروي كار زيادي ندارند براي مثال: شركتهاي هواپيمايي آن دچار كمبود خلبان هستند و اين افراد را از خارج به كار دعوت مي‌كنند.
با اين حال مركز توسعه مايكروسافت در پكن پيشرو جهان در تكنولوژي گرافيكي ، تشخيص دست نوشته و تركيب صدا است. موتورولا هم 16 مركز تحقيق و توسعه را در چين تاسيس كرده و سامسونگ آزمايشگاه تلفن خود را با 300 كارمند در پكن داير كرده است. اين اقدامها نشانه رشد و جهاني شدن تحقيق و توسعه در كشورهاي در حال توسعه است، زيرا اين شركتها مي توانند به رشته‌هاي موفق و متعالي ملي وصل شوند.

دولتها و جذب استعداد ها
كشورهاي ثروتمند، براي جذب افراد برجسته و بسيار عالي سياستهاي مهاجرپذيري خود را توسعه مي‌دهند. آنها از دانشگاه‌هاي خود به عنوان آهنرباي جذب استعداد استفاده مي كنند. چين و هند هم سعي دارند تا افراد مستعد خود را به كشورشان بازگردانند. كشوري مثل سنگاپور در وزارت نيروي كار خود، بخش استعداد بين المللي ايجاد كرده است.
هر چند رقابت استعدادها به افزايش بهره وري،‌رشد فرصتها، افزايش رضايت شغلي و تغييرها و توسعه عظيم علمي منتهي مي‌شود اما مسئله اي كه وجود دارد، عدم توزيع يكسان استعدادها در نژاد، طبقه و جنس هاي مختلف است. اينكه چرا زنان جزو دانشمندان برتر نيستند، يكي از اين‌ها است . مهم آن است كه تعريف استعداد را خيلي محدود يا باز در نظر نگيريم.بنابراين استعداد را نيروي ذهني(brainpower )و توانايي حل مسايل پيچيده يا ابداع راه حلهاي نو و افراد مستعد را كاركنان دانشي پيتر دراكر مي دانند، يا برخي به تعبير رمان دنياي جديد آلدوس هاكسلي آنها را Minds Alpha ناميده اند.
بيشترمهاجران كشورهاي در حال توسعه فقير نيستند، بلكه دانش آموخته‌اند و جستجوگر. امروزه بيشتر دولتها قوانين و محدوديتهاي مربوط به ورود نيروي كار ماهر را آسان كرده‌اند. آلمان دادن ويزا به آنها، بريتانيا اعطاي پروانه كار بيشتر و فرانسه طرح ويزاي دانشمندي را ارائه كرده‌اند و كانادا و استراليا جاذبه‌هاي زيادي را براي حضور فارغ‌التحصيلان خارجي در كشورشان ايجاد كرده اند. سنگاپور به دنبال جذب استعدادهاي علمي، به ويژه در بيوتكنولوژي است و120 نفر از 170 نفر شاغل در موسسه ژنوم اين كشور خارجي است و يك پنجم دانشجويان دانشگاه‌هاي دولتي‌اش از اقليت هاي خارجي هستند. اما موانع فرهنگي و اقتصادي نيز بر روند جذب فارغ التحصيلان دانشگاهها موثرند. براي مثال ژاپن گرچه در حال تهيه ويزاي علمي است اما تا شركتهاي آن به كاركنان خارجي پستهاي ارشد اعطا نكنند، در جذب آنها موفق نخواهند بود. در انگليس(به بركت سياستهاي مهاجرتي دوستانه‌تر) نسبت نيروي كار ماهر در افراد مهاجر از 7 درصد (1991) به 32 درصد در سال 2001 رسيده است.چين و هند هم كه با خروج مغزها روبه رو بوده‌اند درصدد بازگرداندن آنها هستند (‌باسياست تقويت كشور از خلال استعداد انساني در چين).دولت هند سياست تمركز روي ثروت و استعداد شهروندان مهاجر را در نظرگرفته است.براين اساس كوشش مي‌شود تا افراد مستعد وثروتمندي كه از هند خارج شده‌اند، در طرف كشور مادري خود فعاليت كنند و به طور مستقيم وغير مستقيم در اقتصاد هند اثرگذار باشند(اين افراد كه معادل 35 درصد‌ توليد ناخالص داخلي هند درآمد دارند 20‌ميليون ‌نفرند).
اما با وجود انتقاد بر مهاجرت مغزها و اينكه اين كار استثمار نيروهايي است كه با هزينه كشورهاي در حال توسعه تحصيل كرده اند، نظر ديگر بر اين است كه اين افراد براي كشورهاي خود مقادير زيادي پول مي فرستند، با گروههاي علمي و انجمن‌هايي كه تشكيل مي دهند به حمايت از نيروهاي داخلي و كسب تجربه جهاني و تشكيل شركتهاي مشترك سرمايه‌گذاري كمك مي‌كنند. لذا مهم تبديل فرار مغزها (Brain drain) به چرخش مغزها (Brain circulation) است.
با اين حال هنوزكشوري مانند آمريكا نگران تامين نيروي مستعد خود در آينده است، زيرا بازنشستگي نسل پر از زاد و ولد (Baby Boom ) فراخواهد رسيد وچون دستمزدهاهم تابع دستمزد توليدي است كه در كشورهاي ارزانِ در حالِ توسعه برونسپاري مي‌شود (با كاهش يافتن هزينه توليد) نگراني آنها بيشتر خواهد شد. سياست جذب نيرو، بازهم به اين دليل اهميت مي‌يابد كه چين و هند نيز به عنوان منبع تامين اين نيروها دچار مشكلاتي هستند كه بر آمريكا اثر مي گذارند. سنت ماندرايني چين كه در دوره كمونيستي هم تداوم يافته و پرسش از بالادست را بد مي‌شمارد، يكي از موانع پرورش نيروي كاري چيني در سطح جهاني است. چيني‌ها دنبال تقليد يا قرض كردن ايده هاي ديگران هستند، تا نوآوري. ضعف زبان انگليسي و سستي حق مالكيت فكري (ودر نتيجه سرقت مرتب محصولات و ايده هاي غربي) از ديگر مسائلي هستند كه غربي ها با آن روبه‌رو هستند. مشكل هنديها دولت فقير و زير ساختهاي ضعيف است. براي مثال با وجود رشد اقتصاد IT و تكنولوژي عالي(Tech-High) 17 درصد فارغ التحصيلان بيكارند و نظام آموزشي ضعيف وداراي كيفيت پايين است. اين موضوعها باعث مي‌شود غربي‌ها در انديشه سياستهايي براي جذب نيروي كار، با كيفيت بالا، جدي تر باشند.‌

منبع:

1. McKensey, Helen & Ed Michaels,The battle for brainpower, Economist, Oct 5th 2006
پانوشت:
* نظام ارزيابي كه توسط جك ولش عضو سابق هيئت مديره شركت جنرال الكتريك بكار گرفته شد. اين ارزيابي كه نام ديگرش رتبه‌بندي قهري يا 10 – 20 – 70 نام دارد 20 درصد نيروي كار را عالي، 70 درصد را مناسب و 10 درصد را غيرمولد ارزيابي مي‌كند. اين ده درصد بايد اخراج شوند و در عوض 20 درصد عالي تشويق و ارتقا يابند يا سود سهام دريافت كنند. منتقدين اين نظام يكي از دلايل ورشكستگي و فساد در شركت انرون را وجود اين نظام ارزيابي اعلام كرده‌اند.

ماهنامه تدبیر شماره 197